Zelfsturende teams zijn populair tegenwoordig. In veel organisaties gaat men over op een structuur van zelfsturing binnen teams, soms ook een zelforganiserend of zelfsturend team genoemd. Redenen hiervoor zijn bijvoorbeeld het verhogen van de productiviteit, vergroten van de flexibiliteit, versterken van de klantgerichtheid of verlagen van de kosten.
Ik ken voorbeelden waarbij een complete managementlaag wordt weggehaald. Van de ene op de andere dag zijn alle teammanagers weg en zijn we over op zelfsturing. Het team staat er ineens alleen voor. Het team wordt geacht zelfsturend te zijn… echter:
Een team wordt niet vanzelf zelfsturend!
In het verleden heb ik het zelf aan den lijve ondervonden:
Op advies van een “zelfsturende teams consultant” werd ons bedrijf opgesplitst in teams van circa tien mensen. Elk team kreeg een eigen marksegment toegekend waarna we zelf verantwoordelijk waren voor het binnenhalen van opdrachten, de uitvoering, het projectmanagement, de facturatie, de nazorg enzovoort.
Er was geen eindverantwoordelijke binnen het team en we moesten alles zelf uitzoeken. Wat gebeurde er nadat zelfsturing werd ingevoerd? Het werd een fiasco en binnen een jaar werd het experiment teruggedraaid. Met de wetenschap van nu is dit ook logisch. Als nieuw team startten we in de 1e fase van het teamontwikkelproces, terwijl een team pas in de 4e fase in staat is tot zelfsturing.
Wat is er dan nodig om een zelfsturend team te maken? Een team kun je beschouwen als een zelfstandige entiteit met een bepaalde mate van taakvolwassenheid. Zelfsturing begint hier. Vergelijk dit met een individuele medewerker. Als leidinggevende leer en stimuleer je je medewerker om zijn taakvolwassenheid te vergroten.
Zo werkt het ook bij een team. Ook al is de individuele taakvolwassenheid binnen het team sterk verschillend, het team als geheel moet door jou geholpen en gestimuleerd worden om te groeien in de team-taakvolwassenheid. Een zelfsturend team moet in staat zijn om zelfstandig te opereren. Een randvoorwaarde voor zelfsturing is een intensievere samenwerking binnen het team en open communicatie.
In dit geval gaat het om groepstaken waarin het team volwassen moet worden: Welke werkafspraken maken we? Hoe neemt het team besluiten? Hoe lossen we samen problemen op? Hoe gaan we met conflicten om? Hoe spreken we elkaar aan op gedrag?…
In het begin neemt de leidinggevende deze groepstaken op zich, logisch want het team kan het nog niet zelf. De leidinggevende staat bij zelfsturing juist meer op afstand. Bij zelfsturing gaat het erom dat taken worden verschoven en niet worden gestopt. Het is aan de leidinggevende om deze groepstaken vervolgens langzaam te laten “neerdalen” in het team. Stap voor stap zal de leidinggevende het team leren om alle groepstaken zelf te kunnen uitvoeren. En dat gaat niet in één dag, dat vraagt om bewuste begeleiding.
Op deze manier je team ontwikkelen, dat is de nobele taak van de leidinggevende. Als je dit bewust doet, kun je elk team naar een hoge mate van zelfsturing brengen.
Is er dan uiteindelijk helemaal geen leidinggevende meer nodig? Ook al verschillen hierover de meningen, ik ben ervan overtuigd dat er altijd een eindverantwoordelijke manager moet zijn. Een team (en de organisatie daaromheen) blijft altijd in beweging en kan wel eens terugvallen in taakvolwassenheid. Er moet dan iemand zijn die de prestaties bewaakt en weer bijstuurt waar nodig.
Wil je meer weten over hoe je je team naar een zelfsturend team kunt brengen? Neem dan contact met mij op. Er valt nog veel meer over te vertellen.
Interessant artikel? Lees dan ook:
- Hoe je een slecht functionerend team herkent
- Haal het maximale uit je team met de Piep-methode
- Waarom een team-etentje niet de oplossing is!
Hartelijke groet,
Eric Bogers
Dit is een eerdere nieuwsmail van Eric Bogers. Wil je elke maand nieuwe tips en inzichten voor leidinggevenden en professionals, meld je dan aan (geen spam, afmelden op elk moment mogelijk).